Cher(ère)s lecteurs et lectrices, a partir de ce mois-ci, nous vous présentons une nouvelle rubrique Portraits de Leaders qui reviendra de manière ponctuelle lors des prochains mois et qui mettra en lumière le travail et le quotidien de diverses personnes très importantes pour la vie montréalaise, mais qui sont souvent moins au-devant de l’actualité. Pour cette première mouture, notre journaliste Samuel Larochelle vous propose une entrevue exclusive avec Richard Liebmann, Chef des Pompiers de Montréal.

 

La Ville de Montréal a débuté l’année en nommant Richard Liebmann à la tête du service des incendies, alors qu’il assurait l’intérim depuis février 2020, soit quelques jours avant le début de la pandémie.  Entrevue avec Échos Montréal.

Comment la pandémie influence-t-elle votre travail?

Comme je suis directeur du service des incendies et de la sécurité civile, je porte davantage mon deuxième chapeau depuis qu’on est en mesures d’urgences. Habituellement, ce genre de situation durent quelques heures, quelques jours, voire quelques semaines comme pendant les inondations. On est en état d’urgence depuis mars (2020), alors je me fie beaucoup sur ma direction pour faire rouler le service des incendies avec autonomie.

Le métier de pompier est-il différent depuis un an?

Nos équipes doivent être prudentes sur toutes les interventions, car elles sont sur la ligne de front en allant souvent chercher des gens très malades. On s’est donc assurés qu’elles aient les équipements et la formation pour se protéger. Les cas de contamination reliés au travail sont rares chez nous. Néanmoins, on a diminué les mouvements de personnel entre les casernes pour éviter la propagation, en créant des bulles entre les trois casernes les plus proches quand on prévoit des remplacements. Également, le profil des incendies a changé: ils sont surtout résidentiels, il y a moins de gros feu et les gens les détectent plus vite, car ils sont davantage chez eux.

Comment avez-vous réagi à votre nomination?

J’ai un grand sentiment de responsabilité envers le citoyen depuis mon premier jour comme paramédic ou pompier. Sur le terrain, nos décisions ont un impact sur nos vies et celles des autres. En tant que directeur, mes décisions ont des impacts sur 2 millions de personnes et 2700 d’employés. En contrepartie, je ressens moins la gratification instantanée qui vient quand on éteint un feu ou qu’on réanime quelqu’un.

 

Pourquoi avez-vous choisi un métier qui consiste à sauver les gens?

À 15 ans, j’ai suivi un cours de réanimation cardio-respiratoire donné par une compagnie d’ambulances privées. Mon instructeur m’a ouvert les yeux sur le métier de paramédic. Un an plus tard, je suis devenu répartiteur bénévole au service des mesures d’urgence à Côte Saint-Luc. À 18 ans, durant un stage en ambulance, on a été appelés pour un cas de bébé en arrêt cardio-respiratoire. On m’a alors guidé pour tenter la réanimation en route vers l’hôpital. On a finalement obtenu un pouls et il a été sauvé. Quand je suis sorti de la salle à l’hôpital en voyant les parents, j’ai réalisé la différence qu’on fait dans la vie quand on sauve quelqu’un.

Après votre formation aux États-Unis pour devenir paramédic et quelques années de pratique, vous êtes devenu pompier en 1993. Pourquoi?

Un de mes rêves était d’amener le service des incendies montréalais à suivre le modèle américain de pompiers premiers répondants. J’avais vu à quel point ça contribuait à sauver des vies. Lorsque le concept a été implanté à Montréal, afin que les pompiers soient répartis de façon stratégique sur l’ensemble du territoire pour améliorer le temps de réponse aux feux, j’ai décidé de faire la transition. Aussi, les horaires de pompier me permettaient d’avoir du temps libre pour d’autres projets.

 

Vous avez suivi une formation en Leadership public à l’Université Harvard. Dans quelle optique?

Pour devenir un meilleur leader, peu importe mon poste. D’année en année, je suis devenu chef des opérations, chef de division, assistant directeur, directeur adjoint et directeur du service. Le programme d’études m’a permis de réfléchir sur les grands défis de leadership au 21e siècle. Les mentalités sont différentes, pas seulement selon l’âge de nos pompiers, mais aussi la profession elle-même.

Quels sont les enjeux du métier en 2021?

On a encore du chemin à faire pour intégrer la diversité dans nos équipes, afin de mieux refléter les communautés qu’on desserre. Cela dit, il y a une barrière à franchir dans plusieurs communautés pour faire valoir ce choix de carrière. Par exemple, je suis issu de la communauté juive: culturellement parlant, le métier de pompier n’a pas une valeur très élevée chez les Juifs. Les gens veulent que leurs enfants deviennent avocats ou médecins. Étant donné qu’on peut engager seulement les diplômés des écoles de pompiers, c’est important de commencer le recrutement en amont auprès des femmes, des autochtones, des communautés culturelles et des minorités sexuelles. On doit faire évoluer la culture pour que les casernes soient plus inclusives et moins macho. On essaie aussi de faire valoir la beauté et l’importance de la diversité dans un groupe. Ça va prendre un certain temps. 

À propos de l'auteur

Samuel Larochelle

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